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Le Manuel de renforcement organisationnel
A propos
AmplifyChange a élaboré le Manuel de renforcement organisationnel pour aider les organisations à devenir plus fortes et plus durables. Basé sur notre processus d’audit de gestion le manuel présente les « éléments constitutifs » des meilleures pratiques organisationnelles et la manière dont ils renforceront votre travail.
Faites défiler la page pour accéder au Manuel numérique ou téléchargez une version PDF ci-dessous.
LES FONDATIONS
L’immatriculation officielle de votre organisation lui donnera une base légale, qui vous permettra de jouir d’une reconnaissance officielle et d’approcher des décisionnaires politiques avec davantage de facilité et d’assurance que si vous n’aviez pas de statut officiel. L’immatriculation est souvent une condition pour obtenir un financement de la part de nombreux bailleurs, car il apporte un certain niveau de crédibilité que certains bailleurs de fonds exigent.
Si vous décidez de ne pas immatriculer votre organisation, c’est également acceptable ; cependant, veuillez noter que cela peut limiter votre éligibilité à certaines subventions, tant auprès d’AmplifyChange que d’autres bailleurs de fonds.
GUIDE: Comment mettre en place et officialiser son organisation
En ouvrant son propre compte bancaire, votre organisation pourra gérer séparément ses finances, sans risque de confusion avec celles d’autres entités ou individus – ce qui n’est pas le cas sur un compte bancaire individuel. Il est obligatoire d’avoir deux signataires sur le compte bancaire. C’est un point important pour faciliter la comptabilité et prévenir les fraudes. De nombreux bailleurs de fonds, dont AmplifyChange, exigent un compte bancaire organisationnel pour envoyer des fonds.
Bien qu’il ne s’agisse pas d’une obligation, nous recommandons vivement à votre organisation d’ouvrir un compte bancaire pour chaque projet qu’elle gère afin de faciliter le suivi des finances.
Une adresse physique contribue à prouver l’existence de facto de votre organisation. C’est un gage important de transparence, qui encourage d’autres personnes ou entités à nouer des relations de travail avec vous.
Votre adresse physique vous sera demandée à des fins administratives lors de l’immatriculation de votre organisation.
Les organisations de petite taille n’ont pas toujours de bureau. Dans ce cas, l’adresse physique peut être, par exemple, celle du domicile d’un·e membre du personnel. Il vous sera demandé de fournir des justificatifs telles que des quittances de loyer ou des factures d’eau/ d’électricité pour confirmer la validité de l’adresse.
Idéalement, il vous faudrait a minima :
- Un·e Directeur·rice Exécutif·ve (également appelé·e Directeur·rice Général·e ou équivalent)
Il est important qu’une personne (ou plusieurs, en cas d’exercice conjoint de la fonction) soi(en)t désignée(s) pour piloter la conduite des affaires de l’organisation (par opposition à la gouvernance, qui relève du Conseil d’administration). Cette/ces personne(s) sera(ont) décisionnaire(s) au quotidien et devra(ont) agir dans l’intérêt de l’organisation. - Un·e Directeur·rice Financier·ère (également Responsable Financier·ère ou équivalent)
Même les petites organisations ont des finances à gérer. Il est très utile qu’une personne parmi vous comprenne les aspects financiers et en assure le suivi en temps utile. Cette personne doit être expérimentée ou formée en la matière. - Un·e Chef·fe de projet (également Chargé·e de Projet, Assistant·e de projet ou équivalent)
Au fur et à mesure que vous lancez de nouveaux projets, il est important de désigner une personne qui en soit responsable et qui veille à ce que l’organisation fasse ce qui a été décidé, dans les temps et selon le budget fixé.
Au fil du temps, vous identifierez probablement des domaines dans lesquels vous avez besoin d’un soutien supplémentaire, tels que la communication, l’apprentissage, le suivi et l’évaluation, ainsi que d’autres rôles administratifs. Le recrutement est un processus continu au fur et à mesure que votre organisation se développe.
Tou·te·s vos collaborateur·rice·s, y compris le personnel dirigeant, ont besoin d’être formé·e·s et de se sentir soutenu·e·s pour développer leurs compétences et leurs aptitudes, et pour parvenir à préserver un équilibre entre vie personnelle et professionnelle. Une surcharge de travail, l’excès de responsabilités ou le stress peuvent se terminer en burnout et détruire la santé psychologique. Pensez-y lorsque vous réfléchissez aux meilleures façons de soutenir votre personnel et vos dirigeant·e·s.
Une politique ou un manuel de ressources humaines constitue un guide essentiel pour la mise en place d’une organisation résiliente et efficace. Il expose les principes fondamentaux, les stratégies essentielles et les politiques globales conçus pour jeter les bases de la réussite et de la croissance de l’organisation. En adhérant aux lignes directrices de ce manuel, la direction peut superviser efficacement les activités quotidiennes tout en favorisant un environnement où chaque individu est respecté et valorisé. Cela permet non seulement d’assurer le bon fonctionnement de l’organisation, mais aussi de cultiver une culture positive et inclusive sur le lieu de travail.
GUIDE: Comment garantir le bien-être des salarié·e·s en télétravail
Il est important d’établir des structures indépendantes pour soutenir la prise de décision dans votre organisation. Le Conseil d’administration participe à la bonne gouvernance d’une organisation, qui est un facteur indéniable de réussite. Un Conseil d’administration non exécutif doit comprendre, au minimum, un président, un trésorier et un ou plusieurs autres membres du Conseil.
Principaux intérêts d’un Conseil d’administration :
- Il contribue à la direction et à l’orientation de l’organisation
- Il veille à ce que l’organisation reste fidèle à ses intentions d’origine. Ces objectifs peuvent avoir été formalisés dans un document écrit lors du processus d’immatriculation. Il est souvent judicieux que la ou les fondateur·rice(s) de l’organisation fassent partie du Conseil d’administration, pour bénéficier de leur vigilance quant à la fidélité aux objectifs fondamentaux
- Il apporte un point de vue intéressé, mais indépendant, sur ce que fait l’organisation
- Il participe à ce que l’organisation soit responsable et rende des comptes
- Des membres du Conseil d’administration judicieusement choisi·e·s peuvent apporter une expertise supplémentaire dans des domaines précis, par exemple sur les questions financières ou juridiques, la levée de fonds, la communication etc.
Pour des questions d’indépendance, il convient d’éviter le cumul de fonctions non exécutives (Conseil d’administration) et exécutives (personnel et direction). Nous vous demanderons les pièces d’identité / copies du passeport des principales·aux membres du Conseil d’administration pour confirmer leur identité.
Tout siège vacant au sein du Conseil d’administration doit être pourvu dès que possible. Avant d’introniser un·e nouveau·elle membre, tirez profit de cette opportunité pour réfléchir au type de personne et de compétences qui seront les plus utiles au nouveau Conseil.
De nombreuses organisations sont composées d’un ensemble de membres. Dans ce cas, il est important d’organiser une Assemblée Générale (AG) chaque année. L’AG est une étape centrale du processus de gouvernance. Elle participe à la transparence, et permet aux membres d’exprimer leur vote sur différents sujets, de poser des questions et d’être tenu·e·s au courant des derniers évènements.
Même basiques, des comptes vous aideront à contrôler et gérer les ressources et les dépenses de votre organisation. AmplifyChange demandera à voir votre comptes si vous êtes candidat·e à une subvention.
Quelle que soit la taille de votre organisation, il est essentiel de bien tenir ses comptes. Cela vous aidera à connaître en permanence la situation financière de votre organisation, et à savoir quelles sont vos ressources / dépenses pour faire face à vos obligations.
Des comptes certifiés, idéalement sur trois ans, donnent une image fiable de l’état financier de votre organisation, notamment à vos bailleurs et bailleurs potentiels.
GUIDE: Comment améliorer la gestion financière de votre organisation
Un audit externe est une évaluation indépendante des états financiers de votre organisation par un·e commissaire aux comptes, qui vérifiera si vos comptes donnent une image exacte et fidèle de la situation financière de votre organisation. La certification des comptes est une preuve de transparence et rassure les bailleurs quant à la fiabilité de vos comptes.
En tenant compte des observations ou recommandations faites par le/la commissaire aux comptes, l’organisation renforcera ses procédures financières.
En ayant recours à un appel d’offre, l’organisation multiplie ses chances d’obtenir le meilleur service et le meilleur rapport qualité-prix. Changer de cabinet d’audit tous les cinq ans permet de s’assurer que l’organisation continue d’obtenir un bon rapport qualité-prix et que le/la commissaire aux comptes ne devient pas trop complaisant·e.
Il est recommandé de publier vos comptes dans un onglet facilement accessible de votre site internet dès qu’ils ont été certifiés, mais uniquement si cela est sans risque pour votre organisation.
Il est important d’élaborer un registre des risques pour votre organisation. En identifiant les différents risques que votre organisation pourrait rencontrer, l’impact qu’ils auront s’ils se réalisent, et les mesures de prévention possibles, vous serez mieux préparé·e à y faire face si vous deviez y être confronté·e.
A minima, votre registre doit contenir :
- La liste de tous les risques que l’organisation pourrait rencontrer
- Pour chaque risque, la probabilité qu’il se réalise
- L’impact qu’il aurait sur l’organisation s’il se réalisait
- Les mesures de prévention possibles pour en atténuer la probabilité ou les effets
- Qui doit déclencher la mise en œuvre de ces mesures de prévention
- A quel moment il convient de déclencher les mesures de prévention
Le risque peut être financier, environnemental, juridique, humanitaire, sécuritaire, etc. La préparation aux catastrophes fait partie de la gestion des risques. Une déclinaison importante de ce principe sera de tirer les leçons de l’expérience récente de la Covid-19 et de s’en inspirer pour la suite.
GUIDE: Comment élaborer une politique de gestion des risques et un registre des risques
Pour limiter les risques d’erreur, de fraude ou de détournement de fonds, il est important de mettre en place de bonnes pratiques financières réunies par écrit dans un manuel ou autre document compréhensible et simple d’utilisation. Votre manuel de procédures financières doit être révisé tous les ans.
Votre organisation doit disposer d’un manuel financier rédigé dans une langue que tous les membres du conseil d’administration, le personnel et les bénévoles peuvent comprendre.
A minima, votre manuel de procédures financières devrait :
- Comporter une introduction
L’introduction n’a pas besoin d’être très longue – il peut s’agir d’un seul paragraphe ou de quelques lignes. Elle sert à expliquer aux lecteur·rice·s comment une bonne application des procédures et politiques aide l’organisation à atteindre ses objectifs globaux. L’introduction doit préciser que les procédures et politiques du manuel constituent le cadre à suivre obligatoirement par tou·te·s les membres du personnel, les bénévoles et le Conseil d’administration.
- Séparer les différentes fonctions financières
En répartissant les rôles liés aux opérations financières, vous réduisez le risque de fraude ou de détournement de fonds.
Par exemple : la personne chargée de commander du matériel ne doit pas être la même que celle habilitée à valider le paiement.
- Définir différents niveaux d’autorisation en fonction du montant des achats
En définissant différents niveaux d’autorisation en fonction du montant des achats, vous permettez à votre organisation d’agir efficacement tout en contrôlant les dépenses.
- Mettre en place des procédures de suivi des actifs de votre organisation
Elles devraient préciser :
- Qui peut ouvrir et clôturer un compte bancaire au nom de l’organisation
- Qui est habilité à décider de changements importants dans les dispositions bancaires prises par l’organisation
- Qui peut signer les chèques et valider les paiements
- L’exigence de deux signatures pour les chèques, les retraits d’espèces et les virements bancaires
- Comment les retraits et les dépôts doivent être enregistrés
- Comment les factures sont traitées et les paiements effectués
- Comment les rapprochements bancaires sont faits
Une procédure simple couvrant ces éléments (voir liste à points à droite) vous aidera à assurer le bon fonctionnement de l’organisation et à réduire le risque de fraudes ou de malversations financières.
Vous pouvez envisager de le traduire en anglais pour que vos bailleurs puissent en prendre connaissance.
GUIDE: Comment améliorer la gestion des comptes financiers de votre organisation
En utilisant le manuel au quotidien, votre personnel se familiarisera avec son contenu et suivra en permanence les bons process et procédures. Ceci garantira un travail efficace, efficient et conforme aux bonnes pratiques.
En informant tou·te·s vos collaborateur·rice·s, dès leur arrivée, de l’existence et du contenu de ce manuel, et en vous assurant qu’ils et elles comprennent comment l’utiliser dans leur travail, vous contribuerez à assurer une bonne gestion financière à tous les niveaux de votre organisation.
Vous renforcerez également le lien entre ces bonnes procédures et politiques financières et votre capacité à atteindre vos objectifs en tant qu’organisation.
Pour que le manuel soit toujours à jour et adapté à l’objectif visé, vous devez le mettre à jour chaque fois qu’une politique ou une procédure financière est modifiée.
Votre organisation doit disposer d’une politique anti-fraude et anticorruption. En formalisant votre politique, vous permettez à tou·te·s vos employé·e·s, vos bénévoles et les membres de votre Conseil d’administration de connaître la ligne de conduite que vous attendez d’elles/ d’eux. Par ailleurs, l’existence d’une telle politique rassurera les bailleurs sur le fait que leurs fonds seront protégés et dépensés correctement.
A minima, cette politique devrait :
- Donner une définition de ce qui constitue un comportement inacceptable
En définissant clairement ce qui est inacceptable, vous instaurez une ligne de conduite au sein de l’organisation et faites en sorte que chacun·e sache ce qui est attendu de lui/d’elle. Des règles claires évitent les malentendus et aident à maintenir une ligne de conduite irréprochable.
- Veillez à ce que tou·te·s les membres du Conseil d’administration, vos employé·e·s et vos bénévoles soient informé·e·s de votre politique anti-fraude et anticorruption dès leur entrée en fonction, ou dès qu’ils/elles commencent à travailler pour votre organisation.
Ainsi, chacun·e connaîtra la conduite à tenir dès le départ. Tou·te·s vos collaborateur·rice·s doivent savoir où trouver cette politique pour pouvoir s’y référer en cas de besoin.
- Incluez-y une déclaration basique d’absence de conflits d’intérêts
La déclaration doit être remplie, signée, et retournée au Directeur ou à la Directrice Financier·ère, au début de chaque exercice, par tou·te·s les membres du Conseil d’administration, tou·te·s les employé·e·s et tou·te·s les bénévoles. Ainsi, chacun·e est amené·e à se remémorer la ligne de conduite attendue et son rôle dans la prévention des fraudes et de la corruption au sein de l’organisation. En demandant à votre personnel de re-signer tous les ans, vous rappelez également l’importance que votre organisation accorde à cette politique et à son application.
Un conflit d’intérêts peut être :
- financier
- une relation personnelle avec un fournisseur
- des cadeaux ou attentions donné·e·s ou reçu·e·s
- une relation personnelle avec un·e bénéficiaire.
- Planifiez le processus d’enquête sur les suspicions de fraude, de corruption ou de pot-de-vin
Ainsi, vous montrez que toute allégation de malversation sera prise au sérieux par la Direction et qu’il existe un plan d’action opérationnel. Ce plan peut envisager de faire appel à la police si la gravité de l’allégation le justifie. Toute suspicion de malversation doit être traitée de façon confidentielle. L’identité de la personne à l’origine du signalement et de l’auteur·e présumé·e des faits doit être tenue secrète pendant toute la durée de l’enquête.
GUIDE: Comment prévenir la fraude et les malversations au sein de votre organisation
L’existence d’une politique distincte de protection des lanceur·euse·s d’alerte conforte vos employé·e·s, vos bénévoles et votre Conseil d’administration dans l’idée que tout incident fera l’objet d’une investigation selon un processus clair. C’est également un élément apprécié par les bailleurs, les bénéficiaires et d’autres tiers amenés à travailler avec votre organisation.
La protection des lanceur·euse·s d’alerte ne concerne pas uniquement les malversations financières ; elle couvre également les enjeux de protection des personnes vulnérables, de comportements inappropriés et tout autre acte répréhensible. Cette politique doit être accessible à toute personne interne à l’organisation, mais également à vos partenaires externes et à vos bénéficiaires afin qu’ils et elles puissent faire part de leurs préoccupations le cas échéant.
Cette politique devrait a minima :
- Prévoir un processus simple grâce auquel les membres du Conseil d’administration, les employé·e·s et les bénévoles sont informé·e·s de cette politique dès le début de leur collaboration avec votre organisation, et sont formé·e·s à son application
En sensibilisant dès le départ tou·te·s vos collaborateur·rice·s à cette politique, vous montrez que votre organisation :
- valorise l’exemplarité des comportements
- a la ferme intention de faire appliquer ses lignes de conduite à tous les niveaux
- Désigner la personne à qui s’adresser en cas de soupçon
L’existence d’un·e responsable nommément désigné·e rassurera quiconque a connaissance d’un incident sur le fait que son témoignage sera pris au sérieux. Il est important qu’un deuxième nom soit également proposé, au cas où la première personne désignée soit absente ou fasse elle-même l’objet de la suspicion.
- Faites savoir que la confidentialité des signalements sera respectée en toutes circonstances
C’est un facteur important pour que les personnes qui ont connaissance d’un incident osent le signaler : elles doivent être rassurées sur le fait qu’elles n’ont pas à craindre de répercussions personnelles ou sur leur carrière.
L’existence d’une procédure d’identification et d’approbation des fournisseurs permet à l’organisation de s’assurer qu’elle en a pour son argent et qu’elle reçoit des biens ou des services de grande qualité.
Une politique d’approvisionnement est un ensemble de lignes directrices décrivant les processus et les principes suivis par l’organisation lors de l’acquisition de biens et de services. Elle sert de cadre pour guider le personnel et les parties prenantes dans la prise de décisions éclairées et stratégiques en matière d’achats, conformément aux objectifs et aux obligations légales de l’organisation. Elle garantit également que les activités d’achat sont menées de manière équitable, transparente et efficace et qu’elles respectent les normes juridiques et éthiques ainsi que le principe d’optimisation des ressources.
La politique couvre généralement l’ensemble du cycle de passation des marchés, depuis l’identification initiale des besoins jusqu’à la conclusion de services ou la livraison de biens.
Voici quelques éléments clés qu’une politique de passation de marchés peut inclure :
- Planification des achats : Déterminer ce que votre organisation doit acheter, quand et comment.
- Sélection des fournisseurs : Définition des critères de sélection des fournisseurs et garantie d’un processus de sélection compétitif et impartial.
- L’optimisation des ressources : Veiller à ce que votre organisation obtienne le meilleur résultat possible pour ses dépenses.
- Considérations éthiques : Veiller à ce que la passation de marchés n’implique pas de corruption, de conflits d’intérêts ou de pratiques contraires à l’éthique.
- Conformité : Veiller à ce que votre processus et votre prise de décision soient conformes à toutes les lois, réglementations et normes éthiques pertinentes.
La tenue de registres d’achat écrits et détaillés contribuera à assurer un bon contrôle financier et aidera les auditeurs lorsqu’ils viendront faire l’audit. La tenue de registres centralisés, où tout est facilement accessible, contribuera à un bon contrôle financier.
Le fait de désigner une personne chargée de faire correspondre les demandes d’achat avec les marchandises reçues permet de s’assurer que quelqu’un a une vue d’ensemble de tous les achats effectués, ce qui facilite le contrôle financier et réduit les doubles emplois.
CONTINUER À BÂTIR
La sauvegarde tant des enfants que des adultes est un enjeu de la plus haute importance, qu’AmplifyChange et ses bailleurs prennent très au sérieux. Une politique bien conçue renforcera votre organisation et protègera ses bénéficiaires, son personnel, ses bénévoles et son Conseil d’Administration. Les organisations qui travaillent auprès des enfants et des adultes doivent s’assurer que leur politique de sauvegarde des personnes vulnérable couvre ces deux catégories.
La sauvegarde est la responsabilité qu’a l’organisation de veiller à ce que ses représentant·e·s (employé·e·s, bénévoles, membres du CA), ses activités et ses programmes ne nuisent pas aux enfants et aux adultes vulnérables. Cela signifie que l’organisation doit faire en sorte de ne pas les exposer à un risque d’abus ou de préjudice.
Les préjudices peuvent être définis comme incluant :
- Les abus physiques
- Les abus sexuels
- Le harcèlement et/ou l’exploitation sexuels
- Toute autre forme d’exploitation dont l’esclavage
- La négligence
- Les abus psychologiques et émotionnels
La protection entre en jeu lorsqu’un·e enfant ou un·e adulte vulnérable a besoin d’un degré supérieur de suivi et de soutien, du fait d’avoir subi ou d’être spécifiquement exposé·e à un risque d’abus, de négligence ou de violence.
A minima, votre politique devrait :
- Recenser les facteurs de risques auxquels sont exposé·e·s les enfants et les adultes vulnérables avec lesquel·le·s vous travaillez
Identifier les risques potentiels est la première étape pour anticiper et éviter les situations dans lesquelles ces enfants ou adultes pourraient se trouver en danger.
- Evaluer le niveau de risques à différents moments et dans différentes situations
Les risques varient en fonction des circonstances. Il est important de savoir quand et comment varie la prévalence des différents risques afin de pouvoir agir de façon opportune pour les minimiser.
- Préciser quelles vérifications vous effectuez lors du recrutement de membres du CA, d’employé·e·s et de bénévoles
Des vérifications sérieuses préalables au recrutement réduisent le risque d’engager un·e collaborateur·rice qui représente une menace pour les enfants ou les adultes vulnérables avec lesquel·le·s vous travaillez.
- Préciser comment est abordée la question de la protection des enfants et adultes vulnérables lors de la période d’intégration
En abordant la question de la protection des enfants et adultes vulnérables dès la période d’intégration d’une nouvelle recrue, vous montrez aux membres du CA, aux employé·e·s et aux bénévoles que cet enjeu est important pour votre organisation. Ainsi, chacun·e sera conscient·e dès le départ de l’enjeu et du processus à suivre.
- Définir un code de conduite clair pour vos employé·e·s, vos bénévoles et membres du CA
Un code de conduite clair conforte le sentiment que l’organisation attend de chacun·e une ligne de conduite exemplaire.
- Préciser quels sont les besoins de formation continue pour que tou·te·s vos collaborateur·rice·s restent informé·e·s des mesures de sauvegarde des enfants et adultes vulnérables
L’existence d’actions de formation continue rappelle à tous·te·s l’importance de l’enjeu. Cela permet également d’informer vos collaborateur·rice·s de nouvelles mesures ou de changements apportés à votre procédure le cas échéant.
- Indiquer ce que vous faites pour vous assurer que vos fournisseurs et les autres tiers avec lesquels vous travaillez ne sont pas un facteur de risque pour les enfants et les adultes vulnérables
Les risques qui guettent les enfants et adultes vulnérables avec lesquel·le·s vous travaillez peuvent également être le fait de personnes extérieures à votre organisation. A vous de prendre des mesures appropriées pour limiter ce risque.
- Désigner au sein de l’organisation un·e référent·e en matière de sauvegarde des personnes vulnérables
Désigner une personne à qui s’adresser en cas d’alerte rassurera celles et ceux qui auraient quelque- chose à signaler sur le fait que leur signalement sera pris au sérieux et suivi d’effets. Pensez à nommer également un·e suppléant·e, au cas où la personne désignée soit absente ou soit elle-même visée par les soupçons.
- Indiquer la marche à suivre si l’on pense avoir quelque-chose à signaler
Si chacun·e sait ce qu’il faut faire en cas de soupçon, vous augmentez les chances que les incidents soient signalés, et qu’ils le soient rapidement. Le but est que chacun·e se sente prêt·e à s’exprimer même en l’absence de preuves, sachant que les faits feront l’objet d’une enquête et que la personne à l’origine du signalement ne subira pas de répercussions négatives.
- Prévoir un processus d’action clair, à suivre dès qu’un signalement est effectué
L’existence d’un processus clair contribue à ce que les signalements soient rapidement suivis d’effet. Cela garantit également une approche cohérente du traitement des incidents, et permet à chacun·e de savoir ce qu’il/elle a à faire et quelles seront les prochaines étapes. C’est un gage de transparence.
- Mettre en place un registre des incidents
A chaque occurrence d’un signalement, son contenu détaillé, la date de signalement et les suites données doivent être consignées dans un registre. En maintenant un registre complet et à jour, vous pourrez rapidement repérer d’éventuels éléments récurrents qui devraient vous alerter.
- Prévoir une révision annuelle de la politique de protection ainsi qu’une révision exceptionnelle après chaque incident
Pour que votre politique reste pertinente et d’actualité, pensez à la réviser tous les ans. Révisez-la également après chaque alerte en réfléchissant à ce qui pourrait éventuellement être fait pour renforcer la politique et éviter que l’incident ne se reproduise.
En développant un plan stratégique, votre organisation pourra mieux anticiper l’avenir et stimulera sa croissance et son développement en se fixant des objectifs sur une période donnée. Les organisations jeunes peuvent manquer d’assurance pour planifier sur le long terme, et se cantonner à une échéance de 6 à 12 mois. Mais pour optimiser le développement d’une organisation, l’idéal est de mettre en place une planification sur trois, voire cinq ans. Votre plan stratégique doit toujours être en lien avec votre budget. En précisant qui, au sein de votre organisation, sera chargé d’élaborer le plan stratégique, vous augmentez grandement les chances que cela soit fait.
Planifier le renouvellement de haut niveau consiste à prendre des dispositions pour assurer le remplacement des leaders ou des collaborateur·rice·s clé s’ils/elles quittent l’organisation. Un changement peut survenir de façon brusque et inattendue : si vous avez anticipé cette éventualité dans votre plan de renouvellement, votre organisation sera en bien meilleure posture pour y faire face. Les connaissances et les idées sont partagées dans l’ensemble de l’organisation plutôt que de rester entre les mains d’une seule personne ou d’un petit groupe de personnes au sommet.
Un plan de renouvellement des postes clé :
- aide à identifier les futur·e·s learders potentiel·le·s
- facilite la reprise des responsabilités lorsque les postes changent, ou qu’un·e collaborateur·rice clé quitte l’organisation
- aide à identifier les lacunes de compétences à combler
- peut réduire les coûts de recrutement (si le plan consiste à favoriser la promotion interne)
Dans le cadre de votre planification stratégique, pensez à faire le point sur la composition de votre Conseil d’administration et ce que vous pourriez faire pour le renforcer.
GUIDE: Comment créer le Plan Stratégique de Financement de votre organisation
Des systèmes organisationnels robustes représentent un appui appréciable pour votre personnel, et rendent le travail plus efficace. Ces systèmes doivent également assurer la sécurité de vos collaborateur·rice·s.
Des systèmes compatibles avec le télétravail peuvent s’avérer décisifs pour la continuité d’activité en temps de crise.
L’utilisation d’un logiciel de comptabilité contribue à l’exactitude des comptes et améliore l’efficience de votre service financier. C’est un facteur de bonne gestion et de contrôle financier.
GUIDE: Comment améliorer la gestion financière de votre organisation
GUIDE: Comment améliorer la gestion des comptes financiers de votre organisation
Votre organisation devrait développer une procédure pour sélectionner des partenaires fiables avec qui travailler sur des projets financés par des bailleurs.
Ce processus vous demandera certainement du temps et certains efforts, et nécessitera au moins quelques réunions en face-à-face, mais vous en sortirez gagnant·e. Il vous aidera à trouver les bon·ne·s partenaire·s pour votre organisation, d’où un gain de temps à l’avenir. Il pourra aussi vous éviter une bonne partie des problèmes ou des malentendus qui peuvent survenir en cours de projet.
Non seulement ce processus vous rassurera sur la fiabilité de vos partenaires, mais il rassurera également les bailleurs.
Vos futur·e·s partenaires doivent être choisi·e·s au terme d’un processus d’audit, qui vous permettra de vérifier :
- Leur bonne santé financière (consultez leurs derniers états financiers et leurs précédents comptes annuels)
- Leur compatibilité avec votre organisation
- Qu’ils/elles ont le même niveau d’exigence que votre organisation, et fournissent un travail de la même qualité
- Qu’ils/elles partagent votre éthique
- Qu’ils/elles ont bonne réputation
GUIDE: Comment gérer la gouvernance et le contrôle de vos partenaires de mise en œuvre
L’idéal est de conclure vos protocoles d’accord avec vos partenaires dès que votre bailleur a confirmé par écrit son engagement ou signé l’accord de financement. Ainsi, vous pourrez démarrer votre projet au plus tôt, dès que les termes de l’accord seront finalisés et que tou·te·s vos partenaires, les rôles et les responsabilités seront fixé·e·s.
Les décaissements doivent toujours être conditionnés aux performances du partenaire et à l’atteinte des objectifs intermédiaires. Vous avez dû définir avec le partenaire en amont, lors du processus d’évaluation comparative, les délais et modalités de versement des fonds pour que chacun·e sache à quoi s’en tenir.
Les plans de reporting et de mise en œuvre doivent être élaborés dès la signature du protocole d’accord. Ils sont essentiels au respect des délais et des objectifs.
Les grandes lignes doivent être discutées et convenues lors du processus d’évaluation. Une fois le protocole d’accord signé, ils doivent être développés sous forme détaillée.
Les principes de protection des données sont des lignes directrices fondamentales qui régissent la collecte, le traitement et la gestion des données à caractère personnel. Ces principes visent à protéger le droit à la vie privée des individu·es et à garantir que leurs données sont traitées de manière responsable et éthique.
Voici les principes de base qui vous permettront de traiter les données personnelles de vos bailleurs, bénéficiaires, employé·es et parties prenantes de manière éthique et légale.
- Légalité, équité et transparence : Les données à caractère personnel doivent être traitées de manière légale, loyale et transparente.
- Limitation des finalités : Les données doivent être collectées pour des finalités déterminées, explicites et légitimes et ne pas être traitées ultérieurement d’une manière incompatible avec ces finalités.
- Minimisation des données : Seules les données nécessaires aux fins pour lesquelles elles sont traitées doivent être collectées.
- Exactitude : Les données à caractère personnel doivent être exactes et mises à jour ; les données inexactes doivent être corrigées ou supprimées rapidement.
- Limitation du stockage : Les données ne doivent être conservées sous une forme identifiable qu’aussi longtemps que nécessaire aux fins du traitement.
- Intégrité et confidentialité : Les données à caractère personnel doivent être traitées en toute sécurité, en les protégeant contre tout traitement non autorisé ou illégal et contre toute perte, destruction ou détérioration accidentelle.
À DÉVELOPPER DAVANTAGE
Savoir comment lever des fonds est crucial pour la viabilité de toute organisation, et il est important de pouvoir compter sur des sources de financement variées pour éviter de dépendre d’un seul bailleur. Lorsque vous levez des fonds pour la première fois, commencez d’abord à petite échelle et soyez réalistes sur ce que vous pouvez escompter.
Les différents types de collecte de fonds:
Les subventions (il en existe généralement trois types) :
- inconditionnelle – l’argent peut être utilisé comme le souhaite l’organisation dans le cadre de sa mission
- conditionnelle – l’argent doit être utilisé pour financer des activités/objectifs spécifiques convenus avec le bailleur
- fonctionnelle – l’argent est destiné à couvrir les dépenses de fonctionnement de base telles que salaires, équipements etc.
Les sources alternatives
- telles que les dons de la communauté, les cotisations des membres, et les activités génératrices de revenus si l’organisation propose par exemple des ateliers.
L’expérience démontre qu’une collecte de fonds efficace commence généralement par la mise en place d’un plan de levée de fonds.
Ce plan vous permettra de réfléchir sur votre objectif et sur des pistes pour maximiser les opportunités, plutôt que de vous contenter des occasions qui se présentent.
Une autre bonne raison de mettre en place un plan de levée de fonds est que les bailleurs demandent généralement à le voir. Cela indique au bailleur que votre organisation est consciente des enjeux de viabilité financière.
A minima, votre plan devrait :
- Porter une vision partagée par toute votre organisation
- Cartographier les bailleurs et comprendre leurs priorités et identifier les sources potentielles de financement
- Prioriser et optimiser vos efforts de collecte de fonds
- Vous aider à réfléchir sur les risques associés à vos activités de levée de fonds
- Explorer des sources alternatives de financement – voir encadré à gauche
- Multiplier vos chances de créer une organisation viable
En développant votre plan, posez-vous les questions suivantes :
- Où se situe l’organisation à présent? Un outil d’évaluation organisationnelle pourrait vous aider à vous positionner en matière de collecte de fonds.
- Comment l’organisation perçoit-elle son développement dans un, trois, ou cinq ans ?
- Quelles sont les étapes à suivre pour y parvenir ?
- Comment votre organisation est-elle perçue par les tiers ?
- Y a-t-il une marge d’amélioration ?
- Est-ce ainsi que vous voulez être perçu·e·s ?
- Est-ce que vous projetez la bonne image et vous communiquez les bonnes informations ?
- Qui sont vos concurrent·e·s en matière de levée de fonds ?
- Que pouvez-vous apprendre de leurs succès (ou échecs) ?
- Quel avantage avez-vous sur elles/eux, que vous pourriez faire valoir auprès des bailleurs ?
Le partenariat est un levier important dans la levée de fonds, et les bailleurs apprécient les organisations qui joignent efforts pour atteindre des objectifs communs.
- Acceptez-vous de travailler en partenariat pour maximiser vos chances de financement?
- Si vous avez déjà travaillé en partenariat, réfléchissez sur ces expériences pour en tirer des leçons
Repérez les listes de diffusion utilisées par les bailleurs pour annoncer leurs appels à candidatures, et inscrivez-vous. Faites usage également des médias sociaux pour détecter les nouveaux appels à candidatures/projets.
Identifiez vos forces et vos faiblesses en matière de mobilisation de ressources.
- Avez-vous des capacités en interne, au sein de votre équipe, une personne ayant de bonnes compétences rédactionnelles qui pourrait se consacrer (au moins à temps partiel) à la mobilisation de ressources ?
- Cette/ces personne(s) ont-elle(s) besoin de renforcement de capacités pour développer leurs aptitudes rédactionnelles ou créatives par exemple, et avez-vous les moyens de financer une formation dans ce domaine ?
- Alternativement, avez-vous les moyens de payer les services d’un·e consultant·e en mobilisation de ressources, sur une durée limitée, pour vous aider à préparer vos candidatures tandis que vous renforcez en interne les capacités de votre équipe.
Les réseaux sont essentiels au succès de vos efforts de levée de fonds. Vous devez être bien connectés et utilisez vos contacts au moment opportun.
- Ayez une vision plus stratégique et identifiez qui vous voulez inclure dans votre réseau : par exemple, en plus des liens que vous pourrez créer avec des bailleurs, pensez à d’autres ONG, des ambassades, des entreprises, des agents publics, des chefs coutumiers, des universités, des organisations techniques et professionnelles, etc.
- Cartographiez-les et renseignez-vous à leur sujet.
- Cherchez des opportunités variées d’entrer en contact avec de potentiel·le·s partenaires, bailleurs et organisations.
- Développez votre réseau par tous les moyens possibles, par exemple en organisant des évènements ou en assistant à ceux des autres, en augmentant votre présence sur les réseaux sociaux, en allant à des réunions, en demandant à être présenté·e, en contactant des personnes pertinentes par mail, en rejoignant des groupes WhatsApp et des newsletters, etc.
- Fixez-vous des objectifs de réseautage, suivez et évaluez vos progrès.
PODCAST: Using networks and building key relationships to achieve change [anglais]
GUIDE: Comment lever des fonds en tirant parti de vos réseaux
Que vous débutiez, ou que vous en soyez à un stade plus avancé de votre levée de fonds, il est essentiel de rechercher de nouveaux bailleurs (et de bien comprendre ceux qui vous soutiennent déjà). Lors de vos recherches, soyez aussi minutieux·euse que possible et cherchez à la fois au niveau local, national et international, en ciblant les bailleurs dont les priorités correspondent aux objectifs de votre organisation. Mieux vous comprenez vos bailleurs potentiels, plus grandes seront vos chances de rédiger une candidature qui réponde à leurs attentes et à leurs objectifs.
Une fois les bailleurs identifiés, établissez une liste de priorités pour décider dans quel ordre les contacter. Cherchez sur leur site internet les dates des prochains appels à projets/programmes et prenez bien note des dates à ne pas manquer. Recherchez aussi des opportunités de collaborer/vous associer à d’autres organisations.
Si vous avez déjà sollicité des subventions, réétudiez vos candidatures réussies ou rejetées, pour en tirer des leçons : par exemple, avez-vous insuffisamment répondu aux critères de base du bailleur ? Avez-vous reçu des commentaires de sa part ?
En rédigeant vos candidatures:
- Lire attentivement les instructions du bailleur et faire une check-list de ses critères ; si vous ne répondez pas à tous les critères, ne perdez pas votre temps et votre énergie à postuler
- Même si vous répondez aux critères, demandez-vous : est-ce que cette opportunité vaut le temps et l’énergie qu’il faudra consacrer à la candidature ? Parfois la réponse est « non »
- Assurez-vous de rédiger une candidature personnalisée pour chaque bailleur, élaborée précisément autour des attentes de tout un chacun.
- N’attendez pas la dernière minute, laissez-vous suffisamment de temps pour rédiger avec soin la candidature et la relire en interne
- Prenez le temps de bien concevoir votre projet. Pensez à vous appuyer sur les nombreux outils de planification de projet qui existent, par exemple une analyse SWOT, un arbre des problématiques, un organigramme de projet, un cadre logique, ou une cartographie des risques, qui pourront vous aider à bien identifier les enjeux que vous voulez cibler et la feuille de route pour y arriver.
- Si vous présentez une candidature conjointement avec une autre organisation, prévoyez suffisamment du temps pour s’accorder sur les détails, co-rédiger le dossier et convenir du budget. Ces étapes prennent souvent du temps
- Relisez les instructions pour vérifier que vous communiquez tous les éléments requis, en temps et pour éviter les erreurs. Par exemple, le bailleur peut vous imposer une police et taille du texte, attacher des conditions, comme limiter le budget dédié aux frais de fonctionnement, etc.
- Discutez de votre candidature avec votre équipe et développez des objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporellement définis) pour les activités / le programme proposé.e.s
- Décrivez l’impact qu’aura la subvention en appuyant vos affirmations sur des données.
- Ecrivez clairement et de façon simple
- Soyez honnête, si vous avez décelé des points faibles au sein de votre organisation sur lesquels vous comptez travailler lors de ce projet par des actions de renforcement organisationnel, indiquez clairement que vous en avez conscience et que vous comptez agir / utiliser des fonds (si autorisé) pour y remédier
- Proposez un budget réaliste incluant un certain % pour couvrir vos frais de gestion
- Donnez des précisions sur votre gouvernance et la gestion des activités
- Après avoir rédigé votre brouillon, faites-le relire par un·e collègue qui n’a pas encore travaillé dessus : il/elle pourra détecter des éléments que vous avez oubliés, repérer des fautes d’orthographe, etc.
- Faites également relire le projet de budget par une tierce personne
- Assurez-vous de faire revérifier l’ensemble pour traquer les erreurs grammaticales, d’orthographe, de calcul, de date, etc.
Demandez toujours un retour. Si non, ne désespérez pas, remerciez le bailleur et demandez-lui un retour sur votre proposition pour pouvoir faire mieux la prochaine fois. Certains bailleurs vous répondront, d’autres non, mais cela vaut le coup d’essayer.
L’examen des candidatures réussies et non réussies permet de tirer des enseignements. Les enseignements tirés de ces examens peuvent ensuite être appliqués aux nouvelles demandes afin de contribuer à
- améliorer le processus de demande de subvention
- améliorer les chances de succès d’une subvention
- renforcer la culture de l’apprentissage au sein de l’organisation
GUIDE & PODCAST: Comment renforcer et élargir votre base de financement
GUIDE: Comment améliorer ses propositions de projet
GUIDE & PODCAST: Comment augmenter vos chances de réussite d’une candidature
Les bailleurs réduisant les financements consacrés aux DSSR alors que la demande augmente, les organisations ont tout intérêt à explorer des sources de financement alternatives plutôt que de compter exclusivement sur les subventions des bailleurs. Avoir plusieurs sources de financement contribuera à la viabilité financière de votre organisation, la rendra plus flexible face aux changements et vous aidera à planifier.
Il existe de nombreuses façons alternatives de lever des fonds : votre organisation doit simplement trouver celles qui lui conviennent le mieux.
En 2019, AmplifyChange s’est renseignée sur les sources de financement alternatives les plus utilisées par ses bénéficiaires. La recherche a fait apparaître six sources : certaines relativement simples à mettre en œuvre, d’autres plus complexes. Quoi qu’il en soit, toutes contribueront à faire connaître votre organisation, à développer votre réseau et à étoffer vos liens avec la communauté.
Les méthodes décrites ici ne sont pas toutes adaptées à toutes les organisations ; vous devrez prendre en compte votre propre contexte et votre situation pour décider de ce qui pourrait fonctionner pour vous. De façon générale, une organisation qui débute se tournera plus facilement vers les cotisations des membres ou l’appel aux dons de la communauté que vers des ateliers ou des services de consultance, si elle n’a pas l’expérience ou l’expertise requise pour ces deux dernières pistes. A l’inverse, une organisation déjà bien établie peut avoir cette expérience/expertise. L’option de devenir une entreprise sociale peut s’envisager dès les débuts d’une organisation, ou lorsqu’elle est déjà implantée. Il en va de même du financement participatif.
La pratique recommandée est de sélectionner une méthode par laquelle commencer et de prendre le temps de la tester avant d’en ajouter d’autres.
Les cotisations (parfois appelées droits d’adhésion) apportent à votre organisation une source de revenus immédiate et inconditionnelle. Si votre organisation en est à ses débuts ou aux premiers stades de son développement, la mise en place d’un droit d’adhésion peut rapprocher les membres.
Si l’organisation est plus développée, cela peut consolider le réseau que vous avez déjà construit et vous aider à accéder à d’autres soutiens.
Autres avantages de cette méthode
- Les membres se sentent plus impliqué·e·s dans l’organisation et ses activités
- Vous mobilisez ainsi une communauté de soutiens engagé·e·s – ce qui peut être particulièrement utile pour des enjeux comme les DSSR qui nécessitent une implication à long terme pour faire changer les choses
- Vous créez un espace sûr au sein de l’organisation – puisqu’elle peut choisir qui devient membre
- Possibilité d’attirer et de motiver les membres en leur donnant accès à des évènements, groupes de discussion, etc. réservés aux membres
Quelques aspects de base à considérer :
- Les cotisations doivent être comptabilisées, renouvelées et gérées, ce qui peut impliquer un gros travail administratif. Pouvez-vous gérer cela ?
- Le fait de devoir payer une cotisation peut dissuader certaines personnes de vous rejoindre, ou faire fuir certain·e·s de vos partisan·e·s si l’organisation existe déjà. A vous d’anticiper ce type de situation. Une solution peut être de proposer différents types d’adhésion à différents prix en fonction des ressources de la personne, et de mettre en place des mécanismes de flexibilité
- Les cotisations doivent être transparentes : dès lors que vous les encaissez, vous en êtes responsables devant vos membres. Vous devez être ouvert·e et transparent·e sur l’usage que vous en faites, et assurer la traçabilité
- Qu’avez-vous à offrir aux membres en contrepartie de leur adhésion ? Pouvez-vous répondre à leurs attentes ?
- Combien de temps l’adhésion sera-t-elle valable ? Envisagez des bulletins d’adhésion par lesquels les membres s’engagent par exemple sur six mois, pour vous aider à planifier. La flexibilité est importante, car la situation financière des membres peut changer
- Si vous appliquez différents tarifs en fonction des ressources des membres :
- Ce choix n’est pas neutre sur votre budget et le financement de vos activités : tenez-en compte
- Y aura-t-il un remerciement spécial pour les membres qui paient une cotisation plus élevée ? Comment ferez-vous en sorte que les membres qui paient moins ou qui ne peuvent pas du tout payer ne se sentent pas déconsidéré·e·s ?
- Comment pourrez-vous exclure un·e membre si besoin ? Pensez à vous doter d’un « code de conduite »
- Quel pouvoir auront les membres ? Par exemple, pourront-ils/elles contribuer à guider et façonner l’organisation et sa stratégie ?
Démarche à suivre
- Parlez-en à votre équipe de « direction » (si vous en avez une) pour avoir son avis
- Si l’équipe vous suit dans cette démarche, adressez-vous à vos partisan·e·s et expliquez pourquoi vous pensez le faire et en quoi cela aidera l’organisation
- Si la majorité vous soutient, passez à l’action. Si ce n’est pas le cas, l’introduction d’un système d’adhésion pourrait être très délicate et source de ressentiment
GUIDE: Comment recueillir des fonds en facturant des cotisations aux membres
GUIDE: Comment lever des fonds en introduisant une cotisation
Les dons de votre communauté locale peuvent prendre différentes formes. Par exemple : dons d’argent, dons en nature, mise à disposition de compétences ou même de contacts, si des personnes vous introduisent parmi leur réseau et que le cercle de soutien/d’influence de votre organisation en bénéficie.
L’argent que vous collectez peut être utilisé aussi bien pour couvrir des frais généraux que pour une activité ou un objectif spécifique.
Quelques aspects de base à considérer :
- Pour collecter des dons, vous devrez parfois investir d’importantes ressources. Il arrive que l’organisation d’un évènement destiné à collecter des fonds consomme plus de ressources (en argent et en temps) que ce que l’évènement rapporte au final
- Collecter des fonds de cette manière dépend souvent largement des bénévoles. Qui va les recruter et les encadrer ?
- Construire des réseaux au sein des communautés demande des capacités. Pouvez-vous vous appuyer sur des réseaux de solidarité existants ? Peut-être serait-il intéressant de faire le lien entre différents enjeux (et organisations) pour parvenir à vos objectifs, par exemple faire le lien entre l’eau potable et la santé et nouer un partenariat avec une organisation qui travaille sur la thématique de l’eau ?
- L’appel aux dons de la communauté est-il plus efficace en réponse à un besoin urgent ou en tant que source de financement à long terme ?
- Les contributeur·rice·s attendent-ils/elles quelque-chose en retour ? Cela pourrait être une simple carte de remerciement, ou autre chose. Dans ce cas, qu’est-ce qui vous semble judicieux ?
- Comme les fonds issus d’autres sources, les dons de la communauté doivent être comptabilisés et vous devez les gérer avec transparence et responsabilité
Démarche à suivre
- Lorsque vous avez décidé comment vous allez procéder pour lever des fonds, développez un plan pour concrétiser votre intention
- Laissez-vous suffisamment de temps pour préparer votre levée de fonds et discuter avec les autres de tous les aspects que cela implique. Par exemple, avez-vous besoin d’une autorisation ? Si vous collectez de l’argent, comment allez-vous le garder en sécurité ? Combien faudrait-il de bénévoles ? Faites une check-list pour ne rien oublier
- Après l’évènement, faites un bilan. Est-ce un succès ? Le résultat valait-il les efforts ? Quel retour avez-vous eu de la communauté ? Etes-vous prêt·e·s à recommencer, et si oui que feriez- vous différemment la prochaine fois ?
GUIDE: Comment recueillir des fonds grâce aux dons communautaires
Une entreprise sociale est une organisation qui génère des revenus en vendant des biens ou des services et qui utilise cet argent dans un objectif social. Les lois applicables à ce type d’entreprise varient d’un pays à l’autre, renseignez-vous sur votre législation locale avant de vous lancer dans l’aventure.
Autres avantages de cette méthode
Devenir une entreprise sociale peut :
- Vous donner beaucoup plus d’assurance
- Aider votre organisation à nouer des liens avec la communauté locale ou renforcer les liens que vous avez déjà tissés. Par exemple, le personnel et les bénévoles engagé·e·s pour l’entreprise sociale sont souvent issu·e·s de la communauté
- Aider votre organisation à répondre aux besoins de la communauté. Par exemple, la pauvreté est à l’origine de nombreux enjeux de DSSR. Votre entreprise sociale peut contribuer à développer les compétences entrepreneuriales locales et offrir aux populations une opportunité pour sortir de la pauvreté
Quelques aspects de base à considérer :
- Quels produits / services comptez-vous vendre ?
- Comment vos produits ou services se positionnent-ils par rapport à ce qui est déjà disponible sur le marché local ?
- Votre projet entrepreneurial est-il compatible avec l’identité et les objectifs de l’organisation ? Est-il bien aligné avec les besoins des communautés dans lesquelles vous travaillez ?
- Qui seraient vos client·e·s ? Y a-t-il une demande suffisante pour ce que vous comptez vendre ?
- Quels sont les différents aspects de la gestion d’une entreprise ?
- Avez-vous dans votre organisation des personnes capables de faire fonctionner une entreprise, ou devez-vous recruter ces talents ?
- Devez-vous changer de statut juridique ?
- Avez-vous besoin d’expertise technique spécialisée, par exemple dans le domaine agricole, comptable, etc. ?
- A quel prix comptez-vous vendre votre produit ou service ? Est-ce compétitif et les gens sont-ils prêts à le payer ? Faites une étude de marché pour savoir ce que les consommateur·rice·s seront prêt·e·s à débourser.
- Coûts de lancement : combien devrez-vous dépenser avant de produire votre produit ou service ? Pensez à différents types de dépenses comme : achat de matières premières, formation de votre personnel, taxes à acquitter, etc. ?
- Marge bénéficiaire – Après avoir considéré tous vos coûts de production et votre prix de vente envisagé, quel bénéfice vous restera-t-il ? (c’est votre marge). Cette marge est-elle proportionnelle aux efforts engagés ?
Comme pour toute entreprise, rappelez-vous que la croissance peut être lente et progressive, et que vous pouvez dans un premier temps perdre de l’argent. Peut-être y aura-t-il un certain délai avant que vous puissiez couvrir vos coûts et commencer à faire des bénéfices.
Démarche à suivre
- Parlez-en à votre conseil d’administration, vos alliés et vos membres – sollicitez leur avis et leurs contributions
- Renseignez-vous auprès d’autres organisations qui sont devenues des entreprises sociales : comment s’est passée l’expérience ? Quelles leçons pouvez-vous en tirer ?
- Préparez un business plan
- Elaborez un budget réaliste. Rappelez-vous que pour faire des bénéfices, vous devrez faire rentrer plus d’argent que ce que vous coûtera la production de vos biens ou services
- Comment ferez-vous connaître votre entreprise sociale ? Allez-vous afficher des publicités / utiliser les réseaux sociaux / organiser des évènements ? Par ailleurs, si votre organisation est déjà connue pour les services qu’elle propose, vous devrez la doter d’une nouvelle identité à faire connaître parmi ses principaux publics.
GUIDE: Comment lever des fonds grâce à une entreprise sociale
Le financement participatif consiste à lever des fonds, généralement un cumul de petites sommes, auprès d’un grand nombre de personnes, pour financer un projet ou une entreprise. Généralement, le processus passe par un site internet ou une application et se déroule sur une durée limitée comme 60 ou 120 jours. La date limite fait naître un sentiment d’urgence qui incite à contribuer rapidement.
Le financement participatif peut vous aider à construire une communauté de soutien à la fois nationale, voire mondiale, et locale, grâce à l’usage d’internet.
Quelques aspects de base à considérer :
- Dans certains pays, le droit de recourir à des plateformes de crowdfunding est limité à des catégories précises d’organisations. Renseignez-vous sur votre législation nationale
- Connaissez-vous une plateforme de crowdfunding sûre et réputée via laquelle vous pourriez collecter les fonds ?
- Y a-t-il des coûts/frais à prévoir pour promouvoir votre projet sur cette plateforme ? Certaines plateformes facturent des frais, parfois très élevés si le projet n’atteint pas son objectif. Pouvez- vous y faire face, en particulier si vous ne collectez pas la somme espérée ?
- Connaissez-vous d’autres organisations qui ont utilisé cette technique ? Si oui, quel est leur retour d’expérience et quelles leçons pouvez-vous en tirer ?
- Quel est le volume de travail administratif nécessaire ? Ce type de levée de fonds demande parfois moins d’effort administratif, ce qui est idéal pour une petite organisation
- Quel temps pour votre campagne ? Une campagne de financement participatif est par nature de courte durée : votre organisation souhaite-elle limiter sa collecte de fonds dans le temps ? Si vous envisagez une campagne de longue durée, vous pourriez utiliser une page GoFundMe permanente, que vous mettrez à jour régulièrement en fonction de vos objectifs et besoins
- Quel objectif de financement ? Collectez-vous des fonds pour vos besoins généraux ou pour un évènement / une activité en particulier ? Quelle est la somme escomptée ?
- Le financement participatif peut être informel, avec des dons individuels de montants modestes. Mais, comme pour toute collecte de fonds, le principe est de comptabiliser ces revenus collectés et d’en faire usage d’une manière responsable et transparente
- Le financement participatif peut vous aider à attirer l’attention de bailleurs plus substantiels
Démarche à suivre
- Trouvez une plateforme de crowdfunding qui réponde à vos besoins. Certaines sont orientées vers des thématiques spécifiques ; choisissez-en une qui s’aligne sur l’éthique et intérêts de votre organisation
- Planifiez votre campagne, et considérez le calendrier des évènements prévus dans l’année pour vous assurer que votre campagne tombe au bon moment. Par exemple, la synchroniser avec une Journée Nationale ou Mondiale, comme la Journée Mondiale de la Santé Menstruelle, etc. Débutez votre campagne au moins un mois avant pour avoir le temps de la faire connaître et de susciter l’intérêt
- Créez une dynamique autour de votre campagne : une fois celle-ci lancée, publiez des mises à jour régulières et des messages de remerciement aux contributeur·rice·s
- Publiez aussi des posts de suivi pour indiquer à vos contributeur·rice·s comment l’argent collecté a permis d’atteindre un public plus large, etc.
GUIDE: Comment lever des fonds grâce au financement participatif
Si vous avez les talents et l’expérience requis au sein de votre organisation, vous pouvez envisager de lever des fonds en organisant des ateliers, séminaires ou spectacles. L’échange avec le public peut être une façon ludique de faire parler des DSSR.
Si possible, essayez de systématiquement filmer vos ateliers, séminaires et spectacles pour les revoir, en tirer des enseignements et développer vos compétences. Quel retour avez-vous eu de la part du public ?
Les ateliers filmés peuvent également vous apporter de la flexibilité, car vous pouvez les réutiliser lors de sessions de formation ou basculer vos activités en ligne si la vidéo est de bonne qualité.
Pour les ateliers et séminaires, voici quelques aspects de base à considérer :
- Y a-t-il un public pour ce type de prestation ?
- Quel sera votre prix d’entrée et combien votre public peut-il payer ?
- Quels talents et quelle expérience avez-vous au sein de l’organisation ? par exemple : rédaction de candidatures, élocution publique, implication des communautés ?
- Cherchez des besoins non couverts par le marché, par exemple : peut-être y a-t-il beaucoup d’offres en terme de rédaction de candidatures, mais très peu en terme de gouvernance ? Pouvez-vous combler cette lacune ?
- Au sujet des besoins actuels, on observe une demande croissante pour garantir des espaces de travail sécurisé. Les bénéficiaires de subventions Renforcement, Réseau et Partenariat ont réfléchi aux enjeux de protection des personnes vulnérables et développé des politiques organisationnelles à cette fin. Vous avez les outils et le savoir-faire pour former d’autres organisations à la création d’un cadre professionnel positif et à la lutte contre le harcèlement ; c’est un domaine que vous pouvez explorer
- Certains défis peuvent-ils être porteurs d’opportunités ? Par exemple, la couverture médiatique des questions DSSR est souvent manquante ou mauvaise. Approchez des agences médiatiques pour leur proposer une formation à la communication sur les DSSR. Des parlementaires ou d’autres peuvent aussi être intéressé·e·s par ce type de formation
- Comment allez-vous trouver l’équilibre entre la gestion de ces séminaires / ateliers et vos activités / programmes de base ?
- Adaptez toujours vos ateliers / séminaires aux besoins de votre public cible. Si les gens sont satisfaits de votre prestation, ils sont plus susceptibles de vous recommander à d’autres
- Quel que soit l’enjeu, réfléchissez au meilleur moyen de faire passer votre message. Faudra-t-il un atelier d’une heure, ou d’un jour, ou plus ?
Démarche à suivre pour organiser des ateliers ou des séminaires
- Préparez une présentation de votre atelier / séminaire et approchez des client·e·s potentiel·le·s.
Pour des spectacles, voici quelques des aspects fondamentaux à considérer :
- Y a-t-il un public pour ce type de prestations ?
- Quel sera votre prix d’entrée et combien votre public peut-il payer ?
- Quel type de spectacle allez-vous proposer ? Les choix sont immenses : une courte pièce sur le thème des DSSR, une séance de danse locale suivi d’un message sur les DSSR, etc.
- Avez-vous dans votre organisation des personnes qui ont les talents requis pour monter un spectacle ? Et qui ont envie de performer sur scène ? Certaines personnes sont ravies de le faire, mais ce n’est pas le cas de tout le monde
- Réfléchissez à vos messages – chaque spectacle doit être porteur d’un message clair sur les DSSR. Si vous préparez une pièce de théâtre, qui va écrire le scénario ?
- Comment allez-vous trouver l’équilibre entre ce travail et vos activités habituelles ?
- Y a-t-il des coûts à prévoir, par exemple avez-vous besoin de costumes ou de louer une salle ?
- Où allez-vous présenter le spectacle ? En plein air, par exemple sur une place publique, ou dans un lieu clos ? Serez-vous sédentaire ou allez-vous proposer votre spectacle en tournée ?
Démarche à suivre pour monter un spectacle
- Si vous jouez dehors, avez-vous besoin d’une autorisation ?
- Quel est le message sur les DSSR le plus nécessaire pour votre communauté ?
- Quel groupe de votre communauté sera le plus réceptif à un spectacle ?
- Avez-vous besoin d’impliquer des chef·fe·s coutumier·ère·s ?
Au fil du temps, votre organisation va développer des connaissances et des expertises qui lui sont propres. Ne négligez pas la possibilité de gagner un revenu supplémentaire en les partageant avec les autres par le biais de services de consultance. Bien sûr, chaque domaine est différent, mais de nombreuses ONG manquent du personnel, ce qui peut ouvrir un marché pour des services de consultance et d’appui dans votre domaine.
Autres avantages de cette méthode
- En proposant vos services en consultance, vous mettez en pratique les competences de votre organisation et vous montrez la valeur et l’importance de votre expertise
- La consultance peut être une forme de réseautage qui pourra vous ouvrir d’autres opportunités
- En proposant ce type de service, votre personnel continue à développer ses compétences et à gagner en confiance
Quelques aspects fondamentaux à considérer :
- L’équilibre à trouver entre vos efforts de levée de fonds via la consultance et vos programmes de plaidoyer pour les DSSR. Ces activités peuvent-elles se compléter et se renforcer mutuellement?
- Avez-vous l’expérience, les compétences entrepreneuriales et les connexions pour proposer et promouvoir avec succès vos services de consultance ?
- Y a-t-il des besoins particuliers sur le marché auxquels votre organisation pourrait répondre ? Par exemple, existe-t-il une offre de soutien en matière de suivi et évaluation ? ou de gestion financière ? ou de développement de campagnes de plaidoyer ? etc.
- Qui sera votre public cible ? Quel est votre message ? Comment le faire passer au mieux ? Cartographiez les réseaux et processus qui vous permettront de parvenir à vos fins
Démarche à suivre
- Avez-vous déjà été sollicité·e·s pour des conseils professionnels ? Si oui, proposez une réunion aux personnes qui vous ont approché·e·s
- Faites la promotion de vos services en ligne / sur les ondes / sur les réseaux sociaux, et faites-le savoir à votre réseau
- Retracez votre historique organisationnel et développez-le. Pour quoi voulez-vous être connu·e·s ?
- Demandez aux client·e·s satisfait·e·s de promouvoir votre profile auprès des autres. Demandez- leur également de vous laisser un mot de recommandation ou un commentaire positif, par exemple sur votre site internet ou sur les réseaux sociaux (si vous en avez), ou sur vos supports de communication destinés à promouvoir vos services de consultance
- Au terme de votre première session, proposez des rencontres de suivi et programmez une seconde session pour faire le bilan des actions mises en place
- Commencez à petite échelle, puis visez plus grand
Garder de l’argent « en réserve » peut vous permettre de traverser une période critique en sauvegardant vos activités essentielles, quelle que soit la cause de la difficulté : une subvention non renouvelée, une urgence humanitaire, une activité s’avérant plus coûteuse que prévu, des pertes imprévues à absorber, etc. Avoir des réserves signifie aussi que votre organisation sera en mesure de tirer parti d’une opportunité inattendue. Cela prouve également aux bailleurs et à d’autres partenaires que votre organisation a mis en place une approche de gestion des risques et des imprévus.
Le montant à retenir en réserve est proportionnel à chaque organisation et à son contexte de travail.
Par exemple, une petite organisation qui intervient dans un contexte stable avec relativement peu d’engagements aura besoin de réserves moins importantes qu’une organisation plus grande et plus complexe qui travaille dans un contexte difficile ou instable et qui a pris de nombreux engagements.
A minima, votre politique devrait indiquer :
- Pourquoi l’organisation a mis en place une politique de réserves
Réfléchir à l’intérêt de mettre en place une politique de réserves vous aidera à anticiper l’avenir et à identifier les risques et opportunités que vous pourriez rencontrer.
- Le niveau de réserves dont vous pensez avoir besoin
Des réserves bien dimensionnées vous donneront confiance pour aller de l’avant. Si vos réserves sont insuffisantes, elles laisseront votre organisation potentiellement exposée ; si elles sont supérieures aux besoins, elles limiteront vos interventions en réduisant les montants disponibles pour les besoins opérationnels.
- La fréquence de révision de la politique en question
Il est important de réviser et mettre à jour régulièrement votre politique de réserves, pour s’assurer que le montant mis de côté est toujours adapté aux besoins, ou pour l’ajuster si un changement de circonstances le justifie.
Votre plan d’activités annuel doit être correctement chiffré et budgétisé – sinon, ses objectifs ne pourront pas être intégralement atteints. Il doit être directement lié au plan stratégique a effacer de votre organisation. Chaque plan d’activité annuel devrait amener l’organisation un peu plus près de l’objectif ultime de son plan stratégique.
En désignant une ou plusieurs personnes chargée(s) de collecter ces informations et en définissant le type d’informations ainsi que les sources à utiliser, vous mettez toutes les chances de votre côté pour que votre plan d’activités soit bien élaboré en temps opportun.
Le fait qu’une date limite ait été fixée pour la présentation et la ratification du plan d’activités contribue à ce qu’il soit préparé en aval.
Avec des dates de reporting régulières, il vous sera plus facile de rester aligné·e sur votre prévisionnel et de réagir à d’éventuels écarts. Désigner une personne précise contribue à éviter que cette disposition ne reste lettre morte. La fréquence de reporting devrait être au moins trimestrielle, mais, si possible, une périodicité mensuelle est préférable – ceci donnera à l’organisation une idée plus précise sur sa situation financière et facilitera le suivi.
Pour aider l’organisation à garder le contrôle de ses finances, votre politique devrait préciser quel est l’écart acceptable par mois/trimestre.
Un prévisionnel sur trois ans est un instrument essentiel du suivi financier. Il est utile à l’organisation à plusieurs titres :
- Pour alerter en amont la direction et le Conseil d’Administration en cas de risque d’insuffisance de trésorerie
- Pour s’assurer que le personnel et les fournisseurs pourront bien être payés
- Pour alerter sur d’éventuels retards de paiement des sommes attendues par l’organisation.
- Votre prévisionnel prouvera également aux bailleurs et à vos créditeurs éventuels que votre organisation gère ses finances de façon responsable.
Un modèle de facture, comportant les mentions légales obligatoires et les coordonnées de l’organisation préremplies, est un gain de temps et d’argent : cela réduit le temps passé à saisir chaque facture avant envoi. Pensez à conserver dans vos archives un double de chaque facture émise pour en garder la trace.
Votre politique doit également indiquer où sont gardés les doubles des factures pour pouvoir les retrouver facilement et rapidement.
Si cette tâche est attribuée à une (des) personne(s) en particulier, celle-(s)-ci aura(ont) une vision d’ensemble des factures à faire et des factures en attente de paiement.
La double vérification et validation des factures limite le risque d’erreur. Cela signifie aussi qu’une autre personne gardera un œil sur l’efficacité et le bon déroulement du processus de facturation.
Certaines OSC/ONG peuvent recevoir des legs et des donations. Si c’est votre cas, votre organisation devrait se doter d’une procédure précisant les modalités du suivi et de gestion de ces ressources, et la ou les personne(s) responsable(s).
Votre organisation doit disposer d’une procédure de petite caisse. A minima, cette procédure devrait préciser :
- Le montant maximal qui peut être détenu dans la caisse
Ainsi, tout en veillant à garder à disposition le montant nécessaire aux besoins courants, vous éviterez de laisser en caisse une somme superflue.
- Où la caisse est gardée
La trésorerie de caisse doit être gardée sous clé et en lieu sûr.
- Qui est autorisé à accéder à la caisse
Seul un nombre limité de personnes doit être autorisé à utiliser la caisse – c’est là un enjeu de bon contrôle financier.
- Comment les retraits d’espèces de la caisse sont enregistrés
Tout retrait doit être consigné dans un registre spécifiquement tenu à cet effet, pour en retrouver facilement la trace.
Votre organisation doit se doter d’une politique de gestion des frais. A minima, celle-ci devrait :
- Définir quelles sont les dépenses acceptables
Au sein de votre organisation, chacun·e devrait savoir quels types de frais peuvent être ou non imputés à l’organisation, dans quel délai les notes de frais doivent être transmises et dans quel délai elles sont remboursées. Cela évitera les mauvaises surprises et garantira un traitement rapide et efficace des notes de frais.
- Préciser la nature des justificatifs à fournir pour une demande de remboursement de frais
- Indiquer dans quel délai les notes de frais doivent être transmises
- Indiquer le délai de remboursement des frais
- Indiquer le mode de remboursement des frais
Si votre organisation confie des cartes de crédit à certain·e·s collaborateur·rice·s, il vous faudra a minima une procédure précisant :
- Qui peut bénéficier d’une carte de crédit
- Le plafond de paiement de chaque carte
- Les usages autorisés et non autorisés des cartes de crédit
Chaque élément d’actif détenu par l’organisation a une valeur : dans le cadre d’une bonne gestion, il est important de la connaître, ainsi que la valeur totale de votre patrimoine.
Pour la majorité de vos actifs, une réévaluation annuelle sera suffisante (mais certains actifs de grande valeur peuvent justifier une périodicité plus élevée). Cela vous permettra de vérifier que tous vos actifs sont suivis et comptabilisés. Cette évaluation vous sera utile lorsqu’il vous faudra remplacer un bien ou le sortir du patrimoine, mais également pour vous assurer que tous vos actifs sont correctement et efficacement exploités.
Votre patrimoine regroupe vos immobilisations (biens physiques) et vos stocks. Les immobilisations sont des biens chers à l’achat et que vous utiliserez pour une durée supérieure à douze mois. Il s’agit par exemple des bâtiments, véhicules, bureaux, ordinateurs, téléphones etc.
Votre organisation devrait tenir un registre détaillé où figurent TOUTES vos immobilisations. Votre registre doit comporter à minima les informations suivantes, pour chaque élément du patrimoine :
- La date d’achat
- Le prix d’achat
- Une description du bien
- Le lieu de détention
- La procédure d’inventaire annuel
- Le nom de la (des) personne(s) habilitée(s) à en autoriser le remplacement ou la sortie du patrimoine
Votre organisation doit être adéquatement assurée contre les risques d’incendie, de dégât des eaux, de vol etc. Vous pouvez également souhaiter couvrir votre responsabilité civile et votre responsabilité d’employeur.
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