Comment améliorer la gestion financière de votre organisation
Nous avons sollicité une collaboration avec AmplifyChange, parce qu’elle soutient des thématiques de défenses des droits des femmes à travers plusieurs axes qui correspondent aux valeurs de notre organisation et à notre vision.
Depuis 2016, nous avons reçus trois subventions opportunités et deux renforcements dans le domaine des DSSR et plus spécifiquement sur la thématique avortement. Le dernier projet en date est le projet « Mobilisations communautaires pour l’activisme en matière d’avortement, dans les régions méridionales du Cameroun »
Nous avons eu de nombreux échanges avec les équipes techniques et financières d’AmplifyChange au cours du processus d’audit de gestion et de précontrat mais également tout au long des différentes subventions par le biais d’appels zoom/Skype ou de visites pour veiller au bon déroulement du projet et de sa mise en œuvre.
A la suite des audits de gestion conduits par l’équipe financière d’AmplifyChange pour les subventions opportunités, plusieurs recommandations (conditions spéciales) ont été formulées que nous nous sommes assurés de mettre en place afin d’améliorer le management financier de notre organisation au quotidien.
Ces recommandations incluaient notamment :
- La mise en place de politiques pour limiter les risques liés à la fraude et aux conflits d’intérêts
- La mise en place et respect des politiques cadre comme un manuel des procédures financières, une politique RH, une politique d’achat
A la suite de la mise en place de ces recommandations, nous avons pu avoir accès à un financement de la part d’AmplifyChange plus important au travers d’une subvention Renforcement.
L’audit de gestion réalisé par l’équipe financière d’AmplifyChange pour cette subvention renforcement ainsi que les audits réalisés au cours de la subvention ont mis en lumière d’autres aspects à renforcer comme mentionnées ci-dessous :
- Le renforcement des mesures de contrôle interne notamment une séparation claire des fonctions législatives et opérationnelles dans la revue et la validation des paiements ou factures par exemple
- La mise en place d’outils de gestion comme un logiciel de comptabilité, un logiciel de gestion des données ou la mise en place de feuilles de temps
- La mise en place des procédures claires de gestion des coûts indirects et des fonds propres
- Une bonne documentation des dépenses ainsi que la validation de ces dépenses par les équipes projet.
La mise en place des recommandations nous a permis d’avoir une gestion plus transparente, efficace et efficiente.
- Une plus grande maitrise des coûts de nos différentes activités ; il est désormais possible par exemple de déterminer la part de charges indirect consommé par chaque projet ;
- Un renforcement de nos mesures de contrôle interne : c’est le cas notamment de la mise en place d’un registre comptable qui a été mis sur pieds et dans lequel la comptable enregistre chronologiquement les opérations d’entrée et sortie d’argent avant de les matérialisés dans le logiciel comptable SAGE SAARI.
Ces deux améliorations nous ont beaucoup aidés dans le cadre des processus d’établissement des rapports financiers destinés à nos différents donateurs, y compris AmplifyChange, ainsi que lors des vérifications et des examens d’audit des donateurs.
Nous recommandons à cette organisation de mettre en place des procédures et contrôles clés qui seront clairement documentes dans politiques cadres par cycle : Finance, RH, Achat.
Nous recommandons également de veiller a une bonne séparation des taches dans la revue et validations des contrôles ou procédures mise en place.
Nous recommandons également la mise en place d’outils de gestion et suivi comme mentionné ci-dessus pour aider l’organisation à gérer les informations et données au quotidien.
De cette expérience, nous avons appris que la mise sur pieds et le respect de bonnes procédures administratives et financières garantissent
- la bonne gouvernance au sein de l’organisation
- l’atteinte des objectifs
- l’épanouissement du personnel
- la limitation des risques de conflits
- la crédibilité de l’organisation auprès de ses partenaires, en bref, son développement.
Lorsque nous avons débuté en Août 1995, l’une des forces d’AwazCDS-Pakistan tenait à notre utilisation efficace et efficiente des ressources financières disponibles. Toutefois, notre système était centralisé et nos chef·fe·s de projet devaient obtenir la validation de deux niveaux de hiérarchie, à savoir le/la Directeur·rice de projet et le/la Directeur·rice financier·e, pour chaque transaction et dépense, même après l’approbation du budget.
En outre, au moment du reporting il existait toujours des écarts entre les rapports des chef·fe·s de projet et ceux de l’équipe financière, en raison, par exemple, de dépassements de budget sur certains projets ou de réallocation de ressources d’un projet à l’autre. Aussi, du fait de ces systèmes et processus inefficaces, notre reporting financier n’était pas optimisé et les bailleurs pouvaient recevoir des rapports contradictoires sur les dépenses du projet, en fonction de leur auteur·rice.
Afin de résoudre le problème du manque d’efficacité et les incohérences du reporting des dépenses, nous avons revu notre politique et pratiques de gestion financière pour décentraliser les validations financières.
Dorénavant, le/la chef·fe de projet est responsable de la préparation, de l’utilisation et du reporting de son budget. En cas de besoin temporaire de trésorerie, il ou elle s’adresse à un·e autre chef·fe de projet plutôt qu’au Directeur ou à la Directrice financier·e au niveau central.
C’est également le/la chef·fe de projet qui approuve le reporting financier à transmettre aux différents bailleurs et qui répond à leurs demandes.
Nous avons gagné en transparence et amélioré notre capacité à rendre des comptes. Dorénavant, le rôle pilote est entre les mains de l’équipe du projet et non des responsables du Département Opérations ou Finances. Chaque chef·fe de projet est responsable de l’usage efficace et efficient des ressources dont dispose son projet. La pratique de réaffecter des ressources d’un projet à l’autre n’a plus cours, et en conséquence nous recevons moins de sollicitations d’auditeurs ou de bailleurs sur l’affectation des ressources.
L’une des choses les plus importantes que nous avons apprises est de toujours laisser leur autonomie aux équipes de projet au lieu de concentrer le pouvoir décisionnel dans les mains des équipes financières et Opérations. La décision finale sur l’usage des ressources devrait être prise par un·e chef·fe de projet ou chef·fe d’équipe. Les responsables Opérations et Finances et leurs équipes peuvent avoir une meilleure compréhension des subtilités techniques de la budgétisation et du reporting, mais ils/elles n’ont pas la vision globale de la meilleure allocation des ressources en fonction des besoins des communautés cibles et des bénéficiaires réel·le·s du projet.
- Faites preuve de confiance en vos collaborateur·rice·s, en décentralisant le pouvoir financier vers les chef·fe·s de projet ou chef·fe·s d’équipe.
- Ne réallouez pas les fonds prévus pour un projet à une autre intervention sans l’avoir auparavant convenu avec les chef·fe·s de projet concerné·e·s.
- Faites toujours approuver votre reporting financier par le/la chef·fe de projet concerné·e avant de le transmettre aux bailleurs.
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